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Der Vorhang öffnet sich für das Jahr 2003. Rückblickend sind seit Beginn des 21. Jahrhunderts bereits drei Jahre vergangen. Es waren drei Jahre des ständigen Kampfes um Werte, in denen wir versuchten, von den Werten des 20. Jahrhunderts zu den Werten eines neuen Jahrhunderts überzugehen.

Darüber hinaus haben Staat und Markt im Hinblick auf die Entdeckung neuer Werte ein Umfeld gefordert, in dem Unternehmen, Unternehmen und Einzelpersonen zu Veränderungen gezwungen wurden. Inmitten solch volatiler Veränderungen ist das Schicksal gespalten / geteilt.

Obwohl wir über neue Werte sprechen, liegt das Wesentliche immer noch in der Existenz des Menschen und der Menschen selbst. Werte, die von diesem Wesen abweichen, wurden eliminiert. Ein gutes Beispiel ist der Zusammenbruch der Informationstechnologieblase. Als wir uns dem neuen Jahrhundert näherten, tauchten Menschen auf, die behaupteten, dass die blasenartigen Werte Fortschritt bedeuteten. Sie bauten Burgen im Sand.

Was wir aus der Blasen-Ära gelernt haben, ist, wie wichtig es ist, auf das Wesentliche, die Grenzen und die wahren Teile zu achten. Meiner persönlichen Meinung nach trieben sich zu dieser Zeit ziemlich viele zwielichtige Gruppen herum. Jack Welch, der ehemalige CEO von General Electric, spricht über die Ausbildung, die er von seiner Mutter erhalten hat. Er könne schnell erkennen, ob jemand, der weit weg stehe, zwielichtig sei, sagt er.
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Gerade jetzt ist eine stärker nutzerorientierte Herangehensweise wichtig - noch mehr als zuvor. Mit Blick auf das Wohnumfeld werden Produkte nur dann gekauft, wenn sie wirklich auffallen.

Im November letzten Jahres lag die Arbeitslosenquote bei 6%. Bei den Männern waren es 9%. Das bedeutet, dass jeder zehnte Mann seinen Job verloren hat. Unter solchen Umständen kommt ein Impulskauf nicht in Frage.

Unsere gesamte Wirtschaft muss sich zusammenschließen, um Produkte anzubieten, die sich von der Masse abheben und das Leben der Benutzer zu mehr Wohlstand führen.

In diesem Aufsatz habe ich das Wort „zwielichtig“ verwendet, was für das neue Jahr nicht wirklich passend ist. Aber jeder zehnte Mann (in Japan) hat seinen Job verloren.

Im Moment denke ich, dass es der Premierminister und andere Politiker sind, die am zwielichtigsten sind, weil sie über diese ungewöhnliche Situation reden, als ginge es sie nichts an.

Jetzt im Januar 2003 konnte ich meine Wut darüber nicht beruhigen.

Im Akasaka in Tokio gibt es ein kleines Restaurant namens Mameta. Mameta hat nur eine Theke in Form eines Schlüssels, sodass nur etwa 20 Kunden gleichzeitig Platz haben. (Eigentlich gibt es hinten auch einen privaten Raum für etwa sechs Personen.)

Mameta serviert eine Auswahl an Getränken und die Chefin bereitet das Essen selbst zu. Das Essen kommt pünktlich und in angemessener Menge und passt hervorragend zu den Getränken. Was für ein gutes Gefühl!

Auf der anderen Seite der Theke stehen nur die Dame und zwei Assistentinnen. An der Theke servieren sie Essen und räumen gebrauchte Teller schnell ab. Sie spülen das Geschirr, während sie sich mit den Kunden unterhalten. Es wird überhaupt keine Zeit verschwendet. Darüber hinaus sehen alle Kunden deren lächelnde Gesichter. Es ist eine wunderbare Atmosphäre. Immer wenn ich zu Mameta gehe, bin ich tief beeindruckt.
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Seit Junichiro Koizumi Premierminister geworden ist, geht es mit der japanischen Wirtschaft bergab. Ich frage mich nur, ob wir in diesen Zeiten vielleicht etwas von Mametas Gegenansatz brauchen.
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Der erste, der diesen Gegenansatz verfolgte, war Yodobashi Camera. Heute verkauft Yodobashi Camera alle möglichen aktuellen Produkte, aber als Yodobashi nur Kameras verkaufte, führte es den Gegenansatz ein und sorgte für große Zufriedenheit bei den Kunden. Im Fall von Yodobashi zeigt sich der Thekenansatz in der Präsentation der Produkte und der Zuordnung der Verkäufer, damit die Kunden sie gut erkennen können.

Ein Verkäufer betreut viele Kunden und reagiert schnell auf Kunden, die sich zum Kauf entscheiden. Anschließend schlägt der Verkäufer dem kaufenden Kunden weitere verwandte Produkte vor und schlägt schließlich auch Versicherungen vor.

Obwohl das ursprüngliche Produkt, das der Kunde kauft, 50.000 Yen kosten könnte, gibt er am Ende beispielsweise 70.000 Yen aus. Doch nicht nur mit den gesammelten Punkten ist der Kunde glücklich und zufrieden.
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Das Folgende geschah nur im Zeitalter der Kameras. Ein Kunde verstand nicht, wie man eine Kamera benutzt, also fragte er einen Verkäufer. Der Verkäufer begann daraufhin, mit lauter Stimme vor seiner Theke und in der Nähe Kunden anzulocken.

„Dieser Kunde hat eine Frage gestellt“, verkündete er. „Ich werde ihm jetzt eine Erklärung geben, und ich dachte, dass es vielleicht auch einige von Ihnen gibt, die Interesse haben. Also kommen Sie vorbei, wenn Sie Interesse haben.“ Anschließend gab er nicht nur dem Kunden, der gefragt hatte, sondern allen, die sich um ihn versammelt hatten, eine Erklärung, was zu ihrer großen Zufriedenheit geschah.

Ich erinnere mich, dass ich sehr beeindruckt war, als ein kamerabegeisterter Freund von mir, der damals dort gewesen war, Yodobashi in den höchsten Tönen lobte und das Gefühl hervorhob, dass man dort in Sicherheit einkauft.

Yodobashis Beurteilung von Ladenangestellten basiert offenbar auch nicht auf einem Standardansatz, sondern auf der Bewertung, wie viele Kunden sie gewinnen und wie viele Umsätze sie erzielen. Mit anderen Worten: Die Gehälter von Verkäufern, die hochwertige Dienstleistungen anbieten und ihren Umsatz steigern, steigen natürlich.

Heutzutage gibt es viele große Discounter, und sie alle sind bestrebt, über den Ladenverkauf einen Verkauf mit hohem Mehrwert zu ermöglichen. Wir sollten bedenken, dass der Box-Ansatz vieler Geschäfte, bei dem sich die Verkäufer auf einzelne Kunden konzentrieren, wirklich ineffizient ist.

Der von Präsident Fujisawa betonte benutzerorientierte Ansatz scheint in den Genen der Ladenangestellten verankert zu sein, die die Idee offenbar mit Zuversicht in die Praxis umsetzen. Aus diesem Grund denke ich, dass Yodobashi seine Position in der Vertriebsbranche weiter stärken wird.

Immer wenn ich jetzt viele Top-Wirtschaftsführer oder Top-Manager treffe, werde ich an die Bedeutung des Jahres 2003 erinnert. Jeder scheint zu sagen, dass das Jahr 2003 nicht einfach das Jahr 2003 ist. Um es extrem auszudrücken: Das Jahr 2003 ist ein entscheidender Wendepunkt und wird das Schicksal von Unternehmen in Zukunft bestimmen.

Das 20. Jahrhundert ging zu Ende und das 21. Jahrhundert begann. In den ersten drei Jahren begrüßten wir das neue Jahrhundert, wobei die Nachwirkungen des 20. Jahrhunderts noch immer nachhallten. Es war eine Zeit, in der wir die seit dem 20. Jahrhundert bestehenden Werte festlegten und begannen, uns in Richtung neuer Werte für das 21. Jahrhundert zu verlagern.

Natürlich haben wir uns nicht vorgenommen, in nur drei Jahren alles aufzuräumen. Der Prozess begann mit dem Zusammenbruch der Blasenwirtschaft, als wir unsere Werte weg von ihren Wurzeln völlig überdreht hatten. Und dann war da die Informationstechnologie- Blase. Wir wurden wohl oder übel gezwungen, die Tatsache zu akzeptieren, dass Dinge ohne Substanz (oder einen Grundstock) untergehen werden.
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Es ist interessant, dass gerade solche Zahlen ungünstig sind. Die drei Jahre von 2000 bis 2002 begannen mit einer geraden Zahl und endeten mit einer geraden Zahl.

Anstatt offensiv zu sein, waren diese drei Jahre keineswegs langweilig, sondern eine Zeit der bequemen Vereinbarung, der schmerzlosen Anpassung und der Vorbereitung (auf was ?), einschließlich der dafür notwendigen Investitionen. Auch wenn die drei Jahre weltweit eine erfreuliche Zeit gewesen sein mögen, müssen wir zugeben, dass es in Wirklichkeit nicht so einfach war.

Das Wichtigste war, dass wir in diesen drei Jahren Fortschritte in diese Richtung gemacht haben, die Ergebnisse bestätigt haben und eine Lebensader für die Zukunft geschaffen haben.

Für ein Unternehmen bedeutet Produktentwicklung eine Lebensader in die Zukunft. Wir können daher mit Sicherheit sagen, dass das Jahr 2003 eine wichtige Bedeutung für die Entwicklung von Produkten für die Zukunft hat. (Der Satz / ABsatz macht überhaupt keinen Sinn.)
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So ist es auch im Jahr 2005. Drei und fünf, sieben und neun. Dann zurück zu Null und einer weiteren glückverheißenden Zahl, 2010. Es ist wirklich sehr interessant, auf diese Weise zu spekulieren.

Viele Top-Geschäftsführer, wie der leitende Geschäftsführer von Matsushita Electric, Herr Toda, der stellvertretende Marketing-Präsident von Sony, Herr Ikedo, der leitende Geschäftsführer von Sharp Corporate, Herr Hamano, der leitende Geschäftsführer von Pioneer, der Präsident des Home-Entertainment-Unternehmens, Herr Niijima, der Präsident von Bose (Japan), Mr. Sakura sagt, dass das 21. Jahrhundert im Jahr 2003 beginnt und betont die Bedeutung der in diesem Jahr eingeführten Produkte.

Sicherlich war das Treffen von Panasonic zur Ankündigung eines neuen DVD-Recorders, bei dem Bob Sapp auftrat, wirklich überraschend. Es besteht kein Zweifel, dass Unternehmen ideenorientierte Produkte ankündigen wird, die einen starken Bezug zur Zukunft haben. Aus diesem Grund sind die Entwicklungen im Jahr 2003 so wichtig.

Wir müssen unseren mittelfristigen Plan für die nächste Periode, die im April beginnt und im März 2005 endet, noch substanzieller gestalten als bisher. Es muss wirklich offensiv sein. Es muss zukunftsorientiert, positiv und stark sein. Wir können keinen mittelfristigen Plan haben, der nur darin besteht, die negativen Faktoren zu beseitigen.

Es ist wichtig, einen mittelfristigen Plan zu formulieren, der positive Faktoren in den Vordergrund rückt und sich dann daran macht, negative Faktoren zu sortieren und schnell zu beseitigen. Das Jahr 2003 ist das erste Jahr dieser Mittelfristplanung. Der Zeitraum beginnt mit einer glückverheißenden Zahl. Lassen Sie uns diese Tatsache vollständig verdauen.

Mit zwei Begleitern im Schlepptau stattete ich meiner Heimatstadt, dem Dorf Kiyokawa-mura im bezirk/Kreis Ono-gun in der Präfektur Oita, im Frühjahr einen Besuch ab. Wir machten uns auf den Weg, um die Wünsche meiner beiden Begleiter zu erfüllen, die seit zehn Jahren den Wunsch geäußert hatten, meine Heimatstadt zu sehen.
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Es war zurück im Jahr 1963, als ich das Dorf zum ersten Mal in Richtung Tokio verließ und an der örtlichen Bushaltestelle von den Dorfbewohnern verabschiedet wurde, genau wie ein Soldat, der sich auf den Weg zur Front macht.

Damals sagten junge Leute, die unser Dorf ohne Not verließen, unweigerlich: „Schaut nach dem rechten Dingen, während ich weg bin!“ Dasselbe habe ich auch selbst gesagt. Erst viel später wurde mir klar, dass es keinen Platz mehr für einen gab, wenn man das arme Dorf erst mal verlassen hatte, selbst wenn man später zurückkehrte.

Als Student war, bin ich für eine längere Zeit nach Hause zurückgekehrt. Es war ein echter Wendepunkt in meinem Leben. Ich habe immer mit meinem Vater darüber gesprochen, was ich von nun an tun sollte und so weiter.

Mein Vater drückte sich immer nicht in Worten aus, sondern in seiner Grunhaltung: Entscheide Du selbst. "Also, wann gehst du?"

Da wurde mir klar, dass es in meiner geliebten Heimatstadt keinen Platz für mich gab. Wenn ich jetzt darüber nachdenke, wäre ich wahrscheinlich genauso verwirrt gewesen, wenn mir gesagt worden wäre, dass ich so lange bleiben könnte, wie ich wollte. Aber ich war seltsam traurig. Mit dem Hi-no-yama-Schnellzug brauchte ich dann nochmal 24 Stunden, um Tokio zu erreichen.
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Damals war ich wirklich knapp bei Kasse. Ich schrieb einen Brief an meinen Vater und er antwortete per Postkarte. Als ich es las, konnte ich keinen Hinweis darauf finden, wann er Geld schicken würde.

 „Hier geht es allen gut“, schrieb er. „Gib auch Du Dein Bestes.“ Das war alles. Ich glaube, dass erst diese Postkarte meinen Geist der Unabhängigkeit geweckt hat.
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Herr Sanai Takizawa, der Gründer der Clarion Corp., war sehr freundlich zu mir. 1970, als ich etwa 25 Jahre alt war, sagte er einmal zu mir: „Wada, lass mich dir etwas über die Kunst des Geldverleihens erzählen.“ Zumindest seit ich diese Postkarte von meinem Vater erhalten hatte, war ich wirklich unabhängig, daher war das eine Überraschung.

„Wenn das Gespräch über die Beantragung eines Kredits eine Minute dauert, dann sollte das Gespräch über die Rückzahlung 100 Minuten dauern“, sagte er. „Aber für die meisten Leute, die sich Geld leihen, dauert das Gespräch über die Beantragung eines Kredits 100 Minuten und das Gespräch über die Rückzahlung nimmt überhaupt keine Zeit in Anspruch.“ Seitdem sind diese Worte Teil meiner Gene geworden.
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Vom Flughafen Oita fuhren wir nach Beppu. Am nächsten Tag würden wir endlich in meiner Heimatstadt ankommen. Meine Begleiter waren tief beeindruckt von allem, was sie sahen: den Bergen, den Flüssen, der ganzen Landschaft.

Auf halber Höhe des Mount Mitake, der 700 Meter über dem Meeresspiegel liegt, fotografierten sie die herrliche Landschaft um sie herum. „Es ist unglaublich“, riefen sie. "Herrlich!"

Voller Ehrfurcht vor der großartigen Umgebung standen sie völlig regungslos da. Ich selbst hatte diese Landschaft schon seit meiner Kindheit gesehen. Vielleicht habe ich deshalb auch heute noch eine Vorliebe für Cézannes Le Mont Sainte-Victoire und Goghs Gemälde von Arles. Gleichzeitig denke ich, dass es diese Landschaft war, die in mir die Gewohnheit hervorgerufen hat, einen Panoramablick auf die Dinge zu werfen.

Da ich einen gewissen künstlerischen Geschmack hatte, drangen die Farben der Natur und die Frische der Luft im Laufe der vier Jahreszeiten in meinen Geist und Körper ein und bildeten den Kern meiner eigenen Sichtweise und Denkweise.

Meine Begleiter besuchten meinen Geburtsort, wohnten im Haus der Familie meiner älteren Schwester und waren von der natürlichen Herzlichkeit der Menschen vor Ort tief beeindruckt.

Besonders erstaunt waren sie über die Tatsache, dass mein Familienhaus dort keinen Schlüssel hat. Auch heute noch (2003 !!) gibt es keinen Schlüssel. Die Reise in meine Heimatstadt war auch eine Reise zurück in die natürliche menschliche Landschaft.

Im Frühjahr des Jahres nach meinem Umzug nach Tokio schickte ich dieses Gedicht an meinen Vater:

• I wonder whether spring has arrived
• in my distant hometown.
• Here, in the capital up north
• Daphnes are blossoming.

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• „Kunden kommen nicht zu uns.“
• „Hersteller verkaufen nicht an uns.“
• „Banken gewähren uns keine Kredite.“

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Mit diesen Worten begann Masatoshi Ito, der Ehrenvorsitzende von Ito-Yokado, seinen Artikel in der Kolumne „Meine persönliche Geschichte“ im "Nihon Keizai Shimbun".
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• Anmerkung : “Japanese Economic Newspaper”) Japan’s most widely respected daily business-oriented newspaper.

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Er fuhr fort: „Das Wichtigste ist Vertrauen. Und Vertrauen bedeutet nicht Sicherheiten und nicht Geld, sondern ein Gefühl von Zuverlässigkeit, Ernsthaftigkeit und vor allem Aufrichtigkeit als Mensch.“

Darüber hinaus sagte er: „Vergessen Sie nicht, ein Gefühl der Dankbarkeit zu haben. Seien Sie nicht zu selbstsicher. Sie sollten ein hingebungsvoller und selbstloser Mensch sein.“
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Wenn man sich den Wohlstand (die Gesundheit) von Unternehmen wie Ito-Yokado und Seven-Eleven ansieht, erkennt man, dass ihre Philosophien aus der Zeit ihrer Firmen-Gründung in ihren Adern zirkulieren, in die Praxis umgesetzt wurden und Teil ihrer Gene geworden sind. Es ist davon auszugehen, dass diese Unternehmen auch in 10 bis 20 Jahren ein Wachstum erzielen werden.
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Das Paradoxon, dass die Kunden „nicht kommen“, hat mich sehr beeindruckt. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Kunden kommen, und eröffnen deshalb große Geschäfte. Und um die Kunden anzulocken, nutzen diese großen Geschäfte typische Verkaufsförderungsmethoden wie Flugblätter, Anzeigen und einladende Schnäppchenschlangen.

Es gibt jedoch keine Garantie dafür, dass die Kunden für immer kommen. Sie dazu zu bringen, immer wieder zu kommen, ist eine schwierige Aufgabe. Es wird keinen dauerhaften Wohlstand geben, wenn Sie nicht immer ein Gefühl der Anspannung haben und sich in die Lage des Kunden versetzen, um zu sehen, was der Kunde wirklich will – und das bedeutet nicht nur Preise, sondern etwas viel Tieferes.

Aus diesem Grund kam ich nicht umhin, bei dem Urteil, dass „keine Kunden kommen“, einen goldenen Blitz zu spüren. Kunden wünschen sich neben guten Produkten einen herzlichen Service, ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. Der Kunde kommt sicherlich nicht nur wegen des Preises. Der Schlüssel zum Wohlstand der Firma und das Wesen des Geschäfts liegt in der Fähigkeit, loyal zu reagieren und Wert auf die Bindung zum Kunden zu legen.
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In diesen Tagen habe ich das Gefühl, dass das Business einen großen Wandel durchmacht. Das heißt, die „Nicht-Verkauf“-Maßnahmen auf Seiten der Hersteller werden immer deutlicher. Die Hersteller richten ihre Aufmerksamkeit stark auf die Verteidigung ihrer Marken und die Sicherung ihrer Gewinne.

Ich denke, dass die Hersteller, denen das gelingt, irgendwann ihre Ziele zu erreichen. Aber die Hersteller, denen das nicht gelingt, werden weiterhin im Strudel des Preiswettbewerbs ins Wanken geraten und erschöpft sein.

Alle Unternehmen scheinen mittlerweile die Idee zu haben: „Wir verkaufen nicht an Orte, an die wir nicht verkaufen wollen“ oder „Wenn Sie nur zu Schnäppchenpreisen verkaufen wollen, dann machen Sie sich nicht die Mühe, unsere Produkte zu verkaufen.“

Auch übermäßige Forderungen nach Dingen oder Geld, etwa die Forderung nach überhöhten Rabatten oder finanzieller Unterstützung, stellen eine Abweichung vom Wesen des Business dar. Es besteht eine starke Tendenz bei Herstellern, sich von den Geschäften abzuwenden, die solche Anforderungen häufig stellen.

Ito lehrt Geschäfte, dass sie als Geschäftsvoraussetzung davon ausgehen sollten, dass Hersteller nicht an sie verkaufen. Er bringt den Geschäften auch bei, dass die Ursache des Scheiterns im Hochmut liegt. Selbst im Fall von Daiei, das sich in Japan als Verkaufsschlager rühmte, war dieser Hochmut der Grund für den Zusammenbruch. Hochmut führt zum Scheitern.

Die Geschäfte müssen sich bemühen, sicherzustellen, dass die Hersteller nicht auf die fatale Idee kommen, nicht an sie verkaufen zu wollen, und müssen ein profitables Geschäft der Koexistenz und des gemeinsamen Wohlstands gemeinsam mit den Herstellern aufbauen. Und es ist der Part der Hersteller, ihrerseits ihr Verhalten und die Einstellung stark zu verändern, wenn die Kunden ihre Waren nicht mehr kaufen und sie müssen sich bemühen, bessere oder gar die bestmöglichen Produkte zu liefern.

„Der Casual-Screen wird eine Revolution auf dem Heimkinomarkt auslösen.“
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• Anmerkung : Ich übersetze das vorerst mal mit "Privat-Kino-Display".

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Im Hinblick auf die Heimkino-Debatte unter dem Gesichtspunkt der Displays, die in der vorherigen Ausgabe vorgeschlagen wurde, ist der Casual-Bildschirm sicherlich ein Blickfang. Das Feature stieß auf enorme Resonanz, und ich habe sogar Anfragen von Top-Führungskräften der Branche erhalten, Reden usw. zu halten.

Ich hatte über die Gründe nachgedacht, warum es keinen Heimkinoboom gab.
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Ab Juni 2003 haben wir den Erscheinungs-Turnus (Status?) unseres Phile-Magazins "Hometheater" von einer vierteljährlichen auf eine zweimonatliche Veröffentlichung erhöht.

Unsere Entscheidung dazu ergab sich aus Anfragen, die wir von Buchhandlungen und Agenten erhielten. Üblicherweise werden bei Zeitschriften Einzelausgaben und Sonderausgaben als Ableger der bestehenden Publikation herausgegeben, die durch diese Verkäufe rentabler wird.

"Hometheater Phile" wurde erstmals im Herbst 2000 als Beilage der Zeitschrift "AV REVIEW" veröffentlicht. Im Jahr 2001 erschien es viermal als Sonderausgabe. Ehrlich gesagt verlief der Verkauf viel besser als erwartet.

Dementsprechend wurde "Hometheater phile" im September 2001 in einer beispiellosen Aktion für Buchhandlungen und Agenten in den Status einer vierteljährlichen Veröffentlichung erhoben und wurde so Japans einzige reguläre Heimkinozeitschrift.

Und jetzt wurde der Turnus erneut auf eine zweimonatliche Veröffentlichung erhöht (erscheint im Februar, April, Juni, August, Oktober und Dezember). Auch dieses außergewöhnliche Wachstum erregt großes Aufsehen.

Das ist korrekt. Das von uns herausgegebene Magazin sorgt für einen Boom im Heimkinomarkt. Ich prognostiziere, dass die Auflage des Magazins (derzeit etwa 30.000 Exemplare), die sich an die Stammleser richtet, um ein Vielfaches steigen wird.

Da das Magazin erst seit weniger als zwei Jahren als reguläre Publikation erscheint, befindet sich die Auflage heute noch im sogenannten "Entwicklungsstadium". Ich hoffe, die Steigerung unter anderem durch eine aggressive Werbekampagne in überregionalen Zeitungen und im Phile-Web zu erreichen.
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Ich bin fest davon überzeugt, dass unser Beitrag zur Heimkino-Debatte mit Sicht auf die Displays dazu beitragen wird, einen echten Heimkino-Boom in der gesamten Branche auszulösen. Beim Thema Heimkino gehen die Denk- und Handlungsweisen der Unternehmen auseinander.

Da sie unterschiedliche Vorstellungen darüber hatten, wie Heimkino aussehen sollte, und unterschiedliche Produktpläne hatten, entfernten sie sich weit von der Realität, sodass der Markt keine Früchte trug.

Für einige Hersteller funktionierten die Pläne und sie waren erfolgreich, aber die Branche als Ganzes war weit davon entfernt, ein Bild eines schnellen Wachstums zu zeichnen.

Durch die Klassifizierung der Bildschirme in „Casual“ oder „Set“ (= Aufbau - kommt aus der Filmbranche (am Set) = Beteiligung des Installateurs) rückt die Heimkinoumgebung in den Blick. Die Aufteilung in "Casual-Screens" und "Set-Screens" sowie CRTs, LCDs und PDPs ermöglicht eine getrennte Vermarktung dieser beiden Genres. Dadurch wird deutlich, was in puncto Mehrwert-Definition und Beratung je nach Zimmerart, Alter und Lifestyle zu tun ist und das Marketing entsprechend ausgebaut werden kann.

Das Genre der Gelegenheitsfilme umfasst insbesondere junge Erwachsene und die junge Generation. Die Umwandlung dieser Altersgruppen in einen Kern ist der wichtigste Faktor bei der Schaffung eines Heimkino-Booms. Das ist gemeint, wenn man die Heimkino-Debatte aus der Sicht der Displays betrachtet. Ohne die stetige Förderung dieses Faktors wird ein Heimkino-Boom nicht möglich sein.

Selbstverständlich wollen wir dazu beitragen, einen echten Heimkino-Boom auszulösen, indem wir entsprechende Heimkino-Werbung in unseren Unternehmenspublikationen veröffentlichen: „Hometheater phile“, „Eigakan no aru ie“ (Zuhause mit einem Kino) und „Phile web“.

Unser Magazin wünscht sich den großen Erfolg des "A&V Festa 2003" und setzt seine Kampagne zur Unterstützung der Veranstaltung/Messe fort. Wir hoffen sehr, dass es gelingt und bitten um die tatkräftige Unterstützung aller beteiligten Personen.

Früher gab es die "Audio Fair" und dann die "Audio Expo". Auch der Veranstaltungsort änderte sich, von den TOC-Tagen zu Harumi, Ikebukuro Sunshine City und Tokyo Big Sight. Doch einige Jahre lang ging es mit der Messe bergab, und letztes Jahr wurde sie ganz abgesagt.

Angesichts der unveränderten Art und Leitung der Messe war der Rückgang nur natürlich. Die Patchwork-Reaktion gab lediglich den Anstoß zum Untergang. Audio-Nutzer haben der Messe komplett den Rücken gekehrt. Und es ist keine Übertreibung zu sagen, dass die selbstgerechte Haltung der Veranstalter, die den Trend nicht bemerkten, die Nutzer noch weiter abschreckte.
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Warum haben Benutzer die Messe verlassen? Die Antwort auf diese Frage liegt in der Tatsache, dass die "Japan Audio Society", die Messeleitung und die Expo einfach keinen Versuch unternommen haben, die Dinge aus der Sicht der Benutzer zu betrachten. Wenn wir über diese Lektion nachdenken, wird das A&V Festa diesen Herbst stattfinden.

Zunächst einmal sollten wir uns darüber im Klaren sein, dass der Erfolg dieser Messe der wichtigste Punkt für das nächste Jahr und sogar für die Zukunft sein wird. Um die konservativen Tendenzen der Vergangenheit vollständig zu beseitigen, bedarf es einer geradezu revolutionären Entschlossenheit und Ernsthaftigkeit.

Ich möchte einige Punkte (oder Voraussetzungen) nennen, die meiner Meinung nach für den Erfolg der Messe von entscheidender Bedeutung sein werden.
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• (1) Erstens sollte der Eintritt frei sein. Angesichts der geografischen Vorteile des Standorts Yokohama und der Tatsache, dass ein Neuanfang erfolgt, ist es wichtig, den Eintritt frei zu machen, damit möglichst viele Menschen zur Veranstaltung kommen. Wenn wir dieses Mal unsere Erwartungen (deren Kern in der Besucherzahl liegt) nicht erfüllen, wird es schwierig, die Veranstaltung im nächsten Jahr erneut durchzuführen. Gleichzeitig soll der Eintritt frei sein, um die Kosten für die Herstellung und Zustellung der Eintrittskarten sowie den Verwaltungs- und Personalaufwand vor Ort zu reduzieren.

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• (2) Zweitens: Lassen Sie uns eine Vision haben. Wir sollten eine Vision für drei oder fünf Jahre haben und diese Vision in der Veranstaltung widerspiegeln. Messen wie diese neigen dazu, seit gestern ununterbrochen zu dauern und am Ende zweideutige Angelegenheiten zu sein. Daher sollten wir eine Vision aus Nutzersicht erarbeiten und darüber nachdenken, was wir heute für morgen tun sollten. Wenn wir das tun, wird natürlich klar, was wir in diesem Jahr tun sollen. Und das gewünschte Format des "A&V Festa" wird ganz natürlich Gestalt annehmen.

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• (3) Drittens sollte die Veranstaltung gleichzeitig im Internet stattfinden. Wir befinden uns jetzt im Zeitalter der Vernetzung, daher sollten wir die Veranstaltung über das Internet in den Rest Japans und sogar in die ganze Welt übertragen. Der Veranstaltungsort kann zu einer Basis für eine solche elektronische Übermittlung werden und die Informationen können täglich aktualisiert werden. Dies wird zeigen, dass sich die Veranstaltung wirklich verändert hat und mit Sicherheit die Unterstützung der Benutzer gewinnen wird.

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• (4) Viertens sollen Besucher der Musikinstrumentenmesse angezogen werden. Was im Bereich elektronischer Musikinstrumente derzeit an Bedeutung gewinnt, sind Kabel und Stromquellen. Hier herrscht ein Boom. Die Besucher der Musikinstrumentenmesse werden mit Sicherheit von einer großen Auswahl an Kabeln und Stromquellenzubehör angezogen.

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Ich habe oben die Dinge aufgeschrieben, über die ich seit einiger Zeit nachgedacht habe. Der Erfolg des "A&V Festa" beruht darauf, dass viele Menschen zur Messe kommen. Das ist der wesentliche Punkt und die große Hoffnung der Aussteller. Ich hoffe wirklich, dass die Messe diesem wesentlichen Punkt entspricht und wir "den süßen Wein des Erfolgs" verkosten können.

Ich habe vor etwa 25 Jahren (wir schreiben jetzt 2003 - also etwa 1978) an das unten gezeigte Bevölkerungswellendiagramm gedacht. Mein Grund dafür war, dass ich angesichts der vom Ministerium für Gesundheit und Soziales herausgegebenen Bevölkerungspyramide auf der Grundlage der Volkszählung dachte, es wäre besser, eine Grafik zu erstellen, die einfacher zu lesen ist, wie zum Beispiel die folgende.
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Damals war das goldene Zeitalter des analogen Audios, und der Markt expandierte und wuchs sprunghaft. Die Realität sah jedoch so aus, dass wir nicht genau verstanden haben, welche Energie hinter diesem Wachstum steckt.

Damals stieß ich dann auf Taichi Sakaiyas Buch "Dankai no sedai" (Die Babyboom-Generation). Als ich dieses Buch las, war ich, wie ich mich erinnere, so aufgeregt, dass mein Herz raste.

Die gesamte Branche verstand der Bevölkerungspyramide so, dass der Audioboom angesichts der Existenz der Babyboom-Generation noch eine Weile anhalten würde.

Insbesondere System- oder besser Kaufvorschläge für die Einkaufsgruppe von 16 bis 26 Jahren heizten das Genre der Heimstereoanlagen auf und auch einzelne Hifi-Komponenten stellten immer wieder neue Rekorde auf.


Mit Blick auf die 16 bis 26 Jährigen, also wenn wir diese Altersgruppe als "Kaufzone" betrachten und dazu diese Altersgruppe als eine Art Vorzeige-Schule betrachten, könnten wir in die Zukunft der Branche blicken, indem wir uns auf diese Gruppe konzentrieren.

Die Idee dabei wäre, daß neue Studenten an die Stelle älterer Studenten treten, die ihren Abschluss gemacht haben. Mir wurde klar, dass uns die damalige Bevölkerungswelle trotz der Beobachtung der Bevölkerungspyramide ein genaueres Verständnis sowohl der zukünftigen als auch der gegenwärtigen Bedingungen ermöglichte. Tatsächlich wurde es zu einer sehr nützlichen Waffe im Marketing.
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Ungefähr zu der Zeit, als die Babyboom-Generation begann, sich aus der "Einkaufszone" zu entfernen, geriet das Audiogeschäft in eine große Flaute. Und obwohl die Bevölkerung in dieser Einkaufszone schrumpfte, gingen die Produktions- und Vertriebsstrukturen der großen japanischen Unternehmen davon aus, dass nach wie vor ein reichliches Kundenpotential vorhanden war. Dementsprechend wurde die Branche plötzlich von Lagerüberschüssen und Preisverwirrungen heimgesucht und stürzte in eine Rezession.

Die Bevölkerungswelle ist ein Diagramm. Es sind jedoch Menschen, die diese Grafik ausmachen. Wenn wir den wesentlichen Punkt erkennen, dass ohne die Existenz des Menschen nichts passieren würde, dann wird die Bevölkerungswelle zu einem echten Lebewesen. Die Grafik ist voller menschlicher Gedanken. Und Technologie, die von Menschen geschaffen wird, ist die Essenz des menschlichen Geistes.
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Masaru Ibuka, der (ältere) Mitbegründer von Sony, lehrte mich, dass Technologie eine Schnittstelle zum menschlichen Geist ist. Solange die Menschheit existiert, wird auch dieser menschliche Geist, sein eigentliches Wesen, weiterhin existieren. Technologie, die darin entsteht, wird keinen Wert haben, wenn sie nicht fest mit dem Geist verbunden ist.

Durch die Verschmelzung dieser Köpfe hinter der Bevölkerungswelle und der Technologie die Zukunft im Auge zu behalten, bereitet mir eine gewisse Freude.

Ich bin sicher, dass Sie (angesprochen sind die Hersteller und die Händler / Läden) jetzt ernsthafte Tage damit verbringen, Inspektionen durchzuführen, Vorräte anzulegen und Strategien zur Vorbereitung auf den bevorstehenden Verkaufskrieg zum Jahresende 2003 zu planen.

Insbesondere der diesjährige Verkaufskrieg hat eine besondere Bedeutung, da er das letzte Geschäftsjahr des 2001 begonnenen Dreijahresplans markiert. Hier möchte ich einige meiner eigenen Kontrollpunkte anbieten. Ich hoffe, dass sie Ihnen etwas weiterhelfen.

(1) Erstens: Haben Sie ein Top-Management?
Was ist der Unterschied zwischen der Situation zu Beginn im Jahr 2001 und heute? Läuft alles nach Plan, oder . . . ? Wenn Sie darüber nachdenken, haben sich Produkte, Marken und Vertrieb in diesen zweieinhalb Jahren von 2001 bis heute wirklich dramatisch verändert. Und dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen, daher ist die Qualität des Top-Managements unglaublich wichtig.

Ich denke, dass die Gegenwart ein Zeitalter des Top-Managements ist wie nie zuvor. Die Spitze muss standhaft sein. Die Spitze muss die Richtung vorgeben, Urteile fällen und Entscheidungen treffen. Ein von der Spitze aufgebautes Setup wird hinsichtlich Umsatz, Kosten, Ausgaben und Gewinn funktionieren. Wenn es nicht funktioniert, liegt ein Fehler vor. Lassen Sie mich ein Beispiel nennen.

Wie hoch sind Ihre Verkaufsförderungskosten, z. B. Flugblätter? Wenn Sie über Computer-to-Plate-Druck verfügen, können Sie die Kosten senken. Überlassen Sie diese Arbeit externen Unternehmen? Bei Unternehmen, mit denen man eine lange Geschäftsbeziehung pflegt, kann es zu Trägheit kommen, die in vielen Fällen zu höheren Kosten führt. In Zeiten des Wandels muss die Spitze fest mit den Akteuren vor Ort sein.

(2) Zweitens: Schaffen Sie die besten Spieler. (Player oder Macher)
Am Ende sind es die Menschen, die zählen. Wenn Sie eine Gruppe der besten Spieler haben, dann haben Sie das perfekte Team. Allerdings wird es von nun an nicht mehr einfach sein, die besten Spieler zusammenzubringen. Daher ist es wichtig, die vorhandenen Humanressourcen in die besten Spieler umzuwandeln – und das in kurzer Zeit.

Dabei geht es vor allem um die Etablierung eines Systems zur fairen Bewertung der Ergebnisse. Um neben den nationalen Filialisten zu bestehen, müssen Sie unbedingt über einen Verkauf mit höherer Wertschöpfung und verkaufsfördernde Methoden verfügen. Und wenn Sie diese Verkaufsmethoden aufbauen wollen, müssen Sie über ein Bewertungssystem verfügen. Selbst wenn die Gehälter vierteljährlich steigen oder fallen, ist nichts einzuwenden. Spitzenspieler, die kontinuierlich Produkte mit Mehrwert verkaufen, haben sicherlich Anspruch auf ein entsprechendes Einkommen.

Wenn sich ein solches System durchsetzt, werden meiner Meinung nach die besten Spieler hervorgehen. Ein System, das von unten nach oben sprudelt, steigert die Motivation des Ganzen. Der wichtigste Punkt sind Siege und Siegesserien.

(3) Drittens: Übernehmen Sie die Führung mit zeitgerechten Produkten und Angebotsprodukten.
Starke Geschäfte sind solche, die gut mit neuen Produkten und Angebotsartikeln ausgestattet sind. Dementsprechend steht der Grad der Produktkenntnis in direktem Zusammenhang mit dem Grad der Kundenzufriedenheit. Geschäfte, die über ein endloses Angebot an zeitgemäßen Produkten verfügen, sind für Kunden enorm attraktiv.

(4) Viertens: Überprüfen Sie täglich die Erreichung Ihrer Ziele.
Es ist wichtig, die Ziele streng zu verfolgen und täglich zu überprüfen, ob man die Ziele erreicht. Es reicht nicht aus, nur „Ja“ zu sagen, wenn man sagt, dass man jeden Tag sein Bestes geben soll. Überprüfen Sie Ihre Ziele und ergreifen Sie bei Problemen schnell Maßnahmen, damit sich Ihre Ergebnisse verbessern.

(5) Fünftens steigert sich die Motivation nur durch den Sieg.
Der Sieg gibt Ihnen Selbstvertrauen und stärkt Sie. Auf jeden Fall sind Siegesserien die einzige Motivation.

Ich wünsche Ihnen viel Glück!

Die täglichen Ankündigungen aktueller Produktneuheiten machen deutlich, dass der Verkaufskampf zum Jahresende immer hitziger wird. Insbesondere die drei neuen Juwelen PDPs (PDP- oder LCD-Panels übersetzt ????), Digitalkameras und DVD-Recorder dominieren die Schlagzeilen und sind eindeutig auf Wachstumskurs.

Die führenden Hersteller haben gewaltige Produktpräsentationen vorbereitet und sind auf den Sieg ausgerichtet. Ihre Strategien zur weiteren Stärkung ihrer Marktpräsenz sind in der Tat beeindruckend. Ich habe das Gefühl, dass Panasonic in der Spitzengruppe mit der sukzessiven Einführung neuer Konzepte leicht an die Spitze gerückt ist und seiner vertikalen Erholung weiteren Auftrieb gegeben hat.

Pioneer dürfte sich auch mit einem leistungsstarken Angebot an PDPs und DVD-Recordern vom Rest abheben, das die einzigartigen Eigenschaften dieses Unternehmens noch weiter hervorhebt. Zu den weiteren Unternehmen mit starken Aufstellungen, die ihren immensen Enthusiasmus widerspiegeln, gehören Hitachi, Victor, Sharp, Sanyo, Fujitsu General und Toshiba.
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Der Unterschied zwischen der Situation in diesem Jahr und etwa zur gleichen Zeit im letzten Jahr liegt in der Präsenz von Sony. Letztes Jahr schien sich Sony hinter einem Schleier zu verstecken. Darüber hinaus bringen offene Preise, der Garantiegeldvorfall, der Mangel an Wachstumsprodukten usw. das Unternehmen in eine schwierige Situation. Sony wurde von Faktoren wie dem Platzen der Informationstechnologieblase hart getroffen.

Im April jedoch übernahm das Miyashita-Gruppe die Geschäfstleitung und die Situation hat sich völlig verändert. Das Negative wurde ins Positive gewendet. Sony verfügte beispielsweise nicht über eigene PDP- oder LCD-Panels, hat dieses Jahr jedoch eine Produktreihe mit integrierter Wega Engine auf den Markt gebracht.

Die Marke Sony ist wie ein Vulkan. Unter der Erde befindet sich Magma, das sich am Krater in Form von Produkten ansammelt, die dann über der Erde ausbrechen und das Markenimage überallhin verstreuen. Aufgrund des starken Markenimages von Sony erregt die wiederholte Einführung leistungsstarker Produkte zunehmend die Aufmerksamkeit der Verbraucher. Das ist der große Unterschied zwischen letztem und diesem Jahr.

Mit dem Auftritt von Sony haben die Hauptakteure im diesjährigen Verkaufskampf zum Jahresende ihre Schwerter gezogen. Man kann ohne Übertreibung sagen, dass die eigentlichen Kämpfe bereits begonnen haben. Zweifellos wird sich der Wettbewerb verschärfen. Und sicher ist auch, dass der Markt neu belebt wird.
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Eines der bemerkenswerten Merkmale des diesjährigen Verkaufskampfes zum Jahresende ist die Tatsache, dass die sogenannte Casual-Screen-Revolution an Fahrt gewinnt.

Kazuo Toda, Vizepräsident von Matsushita Electric, hat den Projektor als viertes Display definiert. Er hat völlig recht. Der ursprüngliche Auslöser dieser Idee war das lockere Theater des "TH-AE100". Von diesem Ausgangspunkt aus nahm das Gelegenheitstheater seinen Anfang. Es war tatsächlich eine Revolution.

Wir erkannten, dass das auf einem Bildschirm über CRT, LCD, PDP oder einen Projektor angezeigte Bild auch eine Anzeige ist, und schlugen die Idee eines einfachen Bildschirms und eines Set-Bildschirms vor.

Insbesondere haben wir versucht, eine Revolution auf der Leinwand anzustoßen, die Gelegenheitstheater beinhaltete, und vor allem die schwache Generation der geburtenstarken Jahrgänge einzubeziehen.

Der von Epson vertriebene "EMP-TW10" ist ein Produkt, das auf diesem Gedanken basiert. Ich denke, dass dadurch die Tonsystemhersteller verjüngt werden. Andere Produkte als der Casual-Bildschirm sind für die wohlhabende Klasse und die Freizeitklasse bestimmt. Aus diesem Grund bin ich fest davon überzeugt, dass die Verbreitung des Casual-Screens zu einem regelrechten Heimkino-Boom führen wird.

Der diesjährige Verkaufskampf zum Jahresende wird sicherlich spannend sein.

In meiner Heimatstadt gibt es einen herrlichen Wasserfall namens "Harajiri no Taki". Der Harajiri hat eine einzigartige Eleganz, die ihn von anderen japanischen Wasserfällen unterscheidet und an die Niagara Fälle erinnert.

Warum ist so ein Wasserfall entstanden? Mit einer Höhe von etwa 20 Metern und einer Breite von 120 Metern ist seine großartige Form einzigartig. Nach einem großen Vulkanausbruch auf dem Berg Aso floss der Lavastrom in den Fluss Ogata-gawa und der abgekühlte Teil bildete einen riesigen Wasserfall. Das ist der Harajiri.

Ich war beeindruckt von der majestätischen Erscheinung des Wasserfalls und besuchte den Ort immer, um ihn zu anzuschaun. Vom Beginn des Frühlings, wenn das Wasser in die Reisfelder fließt, bis zum Sommer gibt es nicht viel Wasser, aber danach verwandelt sich der Harajiri in einen wunderschönen Wasserfall.

Vor allem nach heftigen Regenfällen oder einem Taifun war ich, da ich neugierig war, erstaunt über seine Heftigkeit und starrte ihn stundenlang an, während ich von der Gischt durchnässt wurde. Immer wenn ich nach Hause komme, besuche ich unbedingt diesen Wasserfall. Und jedes Mal scheint der Wert des Harajiri zu steigen.
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Ich liebe Wasserfälle und habe viele besucht. Sie sind ausnahmslos alle sehr schön und echt wundervoll. Ein Wasserfall entsteht, wenn sich das Wasser, das einem Fluss oder See entspringt, an einer größeren Stelle sammelt und dann herabstürzt. Man könnte denken, dass der Mensch möglichst hohe Wasserfälle und möglichst viel Wasser haben möchte, aber tatsächlich verfügen die Menschen über die Ressourcen, sich sogar einen eleganten fünf Meter hohen Wasserfall in einem größeren Rahmen vorzustellen. Hierin liegt vielleicht die einzigartige Welt der Japaner.

In Hakone-Yumoto gibt es ein bekanntes Hotel im japanischen Stil namens Tenseien und hier gibt es einen Wasserfall namens "Tamadare no Taki". Anstatt direkt aus einer Höhe von etwa 10 Metern herab zu fallen, strömt das Wasser in einem Winkel von 90 Grad als weißer Schaum nach unten. Als der Dichter Seisensui Ogiwara diesen Anblick sah, gab er dem Wasserfall seinen Namen, was „Schirm aus Juwelen“ bedeutet. Die Japaner haben die unheimliche Fähigkeit, in diese Eleganz einzudringen und das Universum darin zu sehen.

Der Künstler Tadanori Yokoo mag Wasserfälle sehr und hat offenbar bereits verschiedene Wasserfälle auf der ganzen Welt gesehen. Wenn er in seiner Interpretation einen Wasserfall sieht, wird ihm der Fortbestand des Lebens eindringlich bewusst.

Wenn ein Wasserfall in den darunter liegenden Teich stürzt, sieht der Künstler offenbar die gewalttätigen Momente der Entstehung von Leben. Mit anderen Worten: Wenn die große Wassermasse in die Tiefe stürzt, wird einem das Fortbestehen des Lebens noch deutlicher bewusst.

In Fujinomiya in der Präfektur Shizuoka gibt es beispielsweise einen Wasserfall namens "Otodome no Taki". Es handelt sich um die gleiche Art von Wasserfall wie "Nachi no Taki" und "Kegon no Taki", aber er ist dennoch völlig anders. Die große Wassermasse stürzt mit solch gewaltiger Kraft in das darunter liegende Becken, dass sie den Lärm in der Umgebung ausschließt. Man kann nicht anders, als eine enorme Energie und symbolische Großartigkeit in dieser Aktion zu spüren.

Was den "Harajiri" betrifft, ähnelt es in gewisser Weise dem "Otodome", er zeigt uns aber auch verschiedene andere Formen. Nach starken Regenfällen ist es wie in "Niagara". Am schönsten ist es aber, wenn es einfach nur ziemlich viel Wasser gibt, im Frühling, bevor das Wasser in die Reisfelder fließt, und im Herbst, wenn die Reisfelder kein Wasser mehr brauchen.

Besonders malerisch wirkt der Harajiri vor dem Hintergrund von Kirschblüten, frischem Grün, Herbstlaub und einem klaren blauen Himmel. Durchnässt von der Gischt des Wasserfalls bekommt man so richtig das Gefühl der Lebensenergie.

Das "A&V Festa 2003" endete mit einem durchschlagenden Erfolg. Die Zahl der Personen, die Eintrittskarten kauften, erreichte 62.000 und übertraf damit die ursprünglichen Prognosen bei weitem. Ich möchte den Organisatoren und allen, die mit der Messe zu tun haben, ganz herzlich gratulieren.

Der Weg zum "A&V Festa 2003" war sehr holprig. Die "Audio Expo" im Jahr 2001 war mit nur 20.000 Besuchern eine so miserable Messe, dass sie im darauffolgenden Jahr abgesagt werden musste.

Obwohl der Einbruch im Audiogeschäft ein Hintergrundfaktor war, lag der Hauptgrund in der Struktur der "Japan Audio Society" (JAS), die in altmodischen Verhaltensweisen gefangen blieb. Die Ideen, die von diesem archaischen Bauwerk ausgingen, waren viel zu konservativ und hatten an Attraktivität verloren.

Auch die Macher waren zunehmend abgeneigt gegenüber der Messe. Je höher man auf der Führungsebene hoch sah, desto deutlicher wurde dieser Verlust an Begeisterung. Das war ein natürliches Ergebnis. Wir müssen dies als Lehrbeispiel für die Förderung der Unternehmensführung verstehen.
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Die Situation änderte sich, als Herr Nobuo Kanoi zum Vorsitzenden der "JAS" ernannt wurde. Die Reformen schritten voran, die "JAS" selbst wurde deutlich schlanker und die Kosten sanken. Basierend auf den wesentlichen Fragen, was die "JAS" für Audio- und audiovisuelle Fans tun sollte und wie sie zur Entwicklung des Business beitragen sollte, führten die Reformen kontinuierlich zu Ergebnissen.

Unter diesen Umständen kam die "JAS" zu dem Schluss, dass eine Messe wie die "Audio Expo" unverzichtbar sei, und die neue JAS- Führung beschloss, die Messe als A&V Festa 2003 auszurichten. Das war im Frühjahr 2002.

Zunächst waren die Hersteller nicht sehr begeistert. Vielleicht wurden sie von der Idee, die Veranstaltung an einem neuen Ort, Yokohama, abzuhalten, oder vom Image der alten Expo abgeschreckt. Wie dem auch sei, sie fanden den Vorschlag sehr cool. Aber die "JAS" war fest davon überzeugt, dass die Messe ein Erfolg werden sollte. Tatsächlich wusste die "JAS", dass sie diesmal unbedingt erfolgreich sein musste.
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Daher besuchten Herr Masatoshi Hirabayashi, der Vorsitzende des Exekutivkomitees der Messe und andere jeden Tag das Top-Management der japanischen Hersteller und baten um ihre Teilnahme.

Die Antworten waren unterschiedlich – einige sagten ja, andere sagten, sie würden abwarten (vielleicht), andere sagten schlicht nein. Aber es war diese gewissenhafte Vorgehensweise, die zur Quelle des Erfolgs wurde und den Anstoß für die Durchführung der Messe gab.

Kurz vor der Eröffnung der Messe kommentierte der Vorsitzende Kanoi strahlend: „Die Zahl der jetzt teilnehmenden Hersteller hat die Zahl zum Zeitpunkt vor der Messe übertroffen, es wird also sicher eine lebhafte Messe. Jetzt müssen wir nur noch abwarten und sehen, wie. Es kommen hoffentlich viele Besucher."

In seinen Worten lag großes Selbstvertrauen. Tatsächlich übertraf die Besucherzahl die Erwartungen bei weitem und die Messe war ein voller Erfolg.

Wenn Sie auf eher theatralische Weise auf den Prozess zurückblicken, der zum Erfolg von "A&V Festa 2003" führte, in der Art der erfolgreichen „Project-X“- Sendung im NHK-Fernsehen, kommen Sie wahrscheinlich zu der Project-X ähnlichen Zusammenfassung / Beurteilung. Dieser Erfolg ist der Beginn eines neuen Kampfes.“

Abschließend für dieses Jahr muss ich hinzufügen, dass unser Verlag einen wertvollen Beitrag zur Führung dieses Kampfes geleistet hat. Aus Eigennutz schlossen sich die Teilnehmer dann doch zusammen und arbeiteten für den Erfolg der "A&V Festa 2003" Messe zusammen.

So konnte jeder die Früchte des Erfolgs genießen. Mit anderen Worten: Die Lehre der Messe lautet: Wenn das gesamte Business an einem Strang zieht, können wunderbare Dinge erreicht werden. Lassen Sie uns von nun an voranschreiten, um das "A&V Festa 2004" zu einem weiteren großen Erfolg zu machen.

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