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Jeden Morgen um 8:15 Uhr wurde die Zukunft neu erfunden. Eine Story aus deutschen Chefetagen. Aus längst vergangener Zeit?

Meine erste intime Begegnung mit einem "deutschen Dackel" (Scherzbegriff für eine typische deutsche Kompaktanlage) war ein mit allen technischen Finessen der Zeit ausgestattetes „Dreiweg-Studio“ mit der Typenbezeichnung Grundig RPC, was für „Radio Platte Cassette“ stand.

So fanden sich in dem Gerät statt der alten Drehregler oder den alten Schaltern ganz moderne Sensortasten, die auf leichte Berührung die entsprechende Funktion auslösten. Und zu dem geballten Einsatz von Elektronik gehörte natürlich auch eine Fernbedienung, mit der Sendersuchlauf und Klangregelung digital elektronisch gesteuert werden konnten, und sogar der direkt angetriebene Dual-Plattenspieler für Start, Stopp und Lift fernbedient wurde.

Diese Anlage, so bescheinigte die HiFi-Stereophonie im April 1978, biete durch vielseitige Fernsteuerung und die automatische Antennenrotor- Einrichtung einen bislang in dieser Perfektion nicht gekannten Bedienungskomfort.

Ich wäre selbst nie auf die Idee gekommen, mir ein solches Gerät zu Hause aufzustellen. Aber da mein erster Arbeitgeber nun einmal einen wesentlichen Teil seines HiFi-Geschäfts auf diese Produktgruppe unter dem Motto „HiFi ist für alle da“ stützte, blieb mir nichts anderes übrig, als mich mit der Anlage auseinanderzusetzen.

Zugegeben, es war auch das Interesse an der Technik und der angebotenen Qualität, die mich bewegten, meine üblicherweise aus Einzelbausteinen bestehende HiFi-Welt, in der ich seit Ende der sechziger Jahre lebte, mal zu verlassen. Auch interessierte mich, warum dieses Unternehmen, in dem ich nun gelandet war, bisher solch einen enormen Erfolg mit dieser Gerätegruppe hatte.
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Wir schrieben das Jahr 1977, als ich in das riesige Unternehmen eintrat und dort meinen ersten Arbeitsplatz fand. Wie häufig im Leben führte der Zufall Regie - und ich bewarb mich bei Grundig.

Mit der Unbekümmertheit des 28-Jährigen, nach dem Motto „Was soll’s, was kostet die Welt“, antwortete ich mit einem festen „Ja“. Die nächste Frage, ob ich in der nächsten Woche anfangen könne, überraschte mich nicht mehr. Ich erfuhr, dass ein Abteilungsleiter für die Gruppe HiFi den Wunsch geäußert hatte, in den Außendienst zu wechseln, was so schnell wie möglich geschehen solle, aber von einem Nachfolger abhängig war.

Nach meiner Zusage musste ich mich noch beim zuständigen Vorstand für den Vertrieb vorstellen, einem gestandenen Vertriebsmann, der mir die Erfolgsstory des Unternehmens erzählte.
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Es war Hochsommer 1977 geworden. Ob ich bereit wäre, sofort die nunmehr vakante Abteilung HiFi zu übernehmen?

Nun begann ich mit großem Eifer, mich in das Gebiet einzuarbeiten, nahm Kontakt mit den drei (3) zuständigen Entwicklungslabors auf und bot meine Mitarbeit bei der Gestaltung neuer Produkte an.

Durch die Nähe zum Markt und das innerbetriebliche Reporting bekam ich mit, dass die bisher erfolgreichen Produkte "an Bedeutung verloren".

Auch die von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) gemeldeten Zahlen zeigten, dass "der bundesdeutsche Haushalt" in zunehmendem Maße andere Vorstellungen von einer HiFi-Anlage entwickelte und Einzelkomponenten, wie sie seit Anfang der siebziger Jahre von den Japanern vorgestellt und geliefert worden waren, höhere Marktanteile erlangten.

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Zwar konnten die Receiver des Hauses Grundig ihren Marktanteil festigen, aber es fehlten ein Front-Loader-Cassettendeck und separate Tuner- und Verstärker- Bausteine. Ich machte in hausinternen Mitteilungen die Vertriebsleitung darauf aufmerksam.

Irgendwann im Herbst (1977) hörte ich, dass der Vertriebsvorstand aus eigenem Antrieb anlässlich einer Japanreise bei Sanyo ein Cassettendeck zugekauft hatte.

Daraufhin soll es eine heftige Auseinandersetzung zwischen ihm und dem Firmenchef gegeben haben mit folgendem Dialog – Vertriebschef: „Wir brauchen dringend jüngere Mitarbeiter, die das HiFi-Geschäft in seiner Entwicklung besser verstehen als wir.“

Daraufhin der „Chef“ mit Donnerstimme: „Wozu? Sie haben’s doch da diesen Barbarossa.“ Womit ich gemeint war.

Tags darauf saß ich, mit großen Augen und leicht beklommen, was jetzt wohl kommen würde, dem „Chef“ gegenüber. Der teilte mir kurz und knapp mit: „Sie bauen’s a Produktmanagement auf.“
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Die ersten Schritte in meinem neuen Job betrafen die Analyse des Marktes und des Wettbewerbs.

Außerdem beschaffte ich mir umfangreiche Literatur über "Product Management", nahm Kontakt mit Branchenkollegen auf und informierte mich darüber, was sie als Product Manager für Aufgaben wahrnahmen und welchen Einfluss sie im Unternehmen hatten. Um auch konkret Beispiele für „Look and Feel“ von aktuellen HiFi-Geräten präsentieren zu können, nutzte ich mein fast unbegrenztes Budget zum Einkauf von typischen Wettbewerbsprodukten.

Mit dem Vertrieb und der Werbeabteilung kam es zu intensiven Gesprächen darüber, ob für eine neue Produktpalette das bis dato erfolgreich verwendete Motto „HiFi ist für alle da“ nach wie vor unserem Anspruch genügen würde.

Angesichts hunderttausender Dreiwege-Anlagen, die das Unternehmen bisher verkauft hatte, mochte ja die „Demokratisierung“ von HiFi der richtige Weg in den Markt gewesen sein, aber war er es auch, wenn man mit etwas Besonderem und gehobener Technologie auftrumpfen wollte?

Der Kontakt zu den drei Labors entwickelte sich großartig. Verunsichert durch die Veränderungen des Marktes, ließen sich die Entwickler auf die Anregungen ein, die ich für die Produktgestaltung beisteuerte. Es gelang sogar, bis dato für undenkbar Gehaltenes zu verfolgen:

Das Konzept der Aktivboxen konnte forciert werden und es entstanden zwei Linien von Einzelkomponenten, die sich in ihrer Größe unterschieden, qualitativ jedoch alle auf hohem Niveau waren.

Die neuen Aktivitäten blieben natürlich dem Rest des Hauses nicht verborgen. Manches wurde sicher auch nicht verstanden, und so brachte mir meine Arbeit den Beinamen „HiFi-Spinner“ ein, was offensichtlich aber nicht verächtlich gemeint war, nach ersten Erfolgen mit dem neuen Programm sogar fast schon zu einer Ehrenbezeichnung wurde.

Alles, das geplant wurde, musste in Entwicklungsbesprechungen auch dem „Chef“ vorgestellt werden. Vielleicht ein wenig gemäß der Devise „Neue Besen kehren gut“ erfreute sich HiFi der besonderen Gunst des „Chefs“, und so bekam ich jedes Konzept freigegeben.

Dr. Schwäbe schreibt weiter:

Wegen der Vielzahl von Geräten, die nach meiner strategischen Planung notwendig war, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wiederherzustellen, kam es natürlich zu Engpässen in den Labors.

Die sogenannte Meister-Serie, Bausteine im üblichen Format von 43 Zentimetern Breite, wurde im zuständigen Labor entwickelt, sollte aber begleitet werden von einer weiteren Serie sehr kompakter Bausteine, die sich an die klassischen englischen Konzepte von Quad anlehnen sollten.

Das für die Entwicklung von Tunern und Verstärkern zuständige Labor hob jedoch angesichts der bereits erteilten Auftragsfülle die Hände und erklärte sich gerade mal zur Entwicklung des Tuners bereit.

Da jedoch das für die Lautsprecher zuständige Labor noch Kapazität hatte, entschieden wir uns, die sogenannte Mini-Serie dort entwickeln zu lassen. Schließlich hatte das Lautsprecher-Labor mit der Vorstellung von exzellenten Aktivboxen bereits bewiesen, auch das Metier der Verstärkerelektronik zu beherrschen.

Natürlich entstand durch diese Aufgabenteilung ein Wettbewerb unter den Labors, der allerdings offensichtlich in einem Maße beflügelte, dass die Vor- und Endstufe der Mini-Serie sehr hohe Anerkennung bei der Fachpresse und den Käufern fanden.

Ein paar Monate darauf wurde der „Chef“ krank. Er musste eine Knieoperation über sich ergehen lassen. All das fiel in die Zeit, in der die Realität am Markt sich zunehmend zu Ungunsten des Unternehmens entwickelte.

Die Konkurrenz aus Japan überschwemmte gewissermaßen den deutschen Markt (Anmerkung: eigentlich den gesamten Weltmarkt) mit Billigprodukten. Auch der neue Hoffnungsschimmer, die Massenproduktion von VCR und Video 2000 Videorecordern, führte nicht zum Erfolg.
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Zwar bot das Unternehmen (Grundig mit Philips) Ende der siebziger Jahre mit „Video 2000“ das technisch bessere Video-System an, trotzdem setzte sich (auch) aufgrund der miserablen Fertigungsqualität bei Grundig und der von der VHS Gruppe erkauften Software-Unterstützung durch vorbespielte Kassetten (überwiegend Pornofilme, die der "Max" nicht haben wollte) das japanische VHS durch.

Das Unternehmen geriet in Schwierigkeiten, hatte zum Jahresende 650.000 Farbfernsehgeräte auf Halde und musste Fabriken schließen. Und ganz nebenbei entließ und verschliss der „Chef“ auch noch reihenweise Topmanager, die er einstellte, um sich zu entlasten, dann aber nicht zum Zuge kommen ließ.

Er ignorierte die Konkurrenz mit den Worten: „Die Überlegenheit der japanischen Konkurrenz ist reine Legende. Mir sind die Japaner egal.“ Und er entwickelte den Plan, dass die europäische Unterhaltungselektronik kooperieren müsse, um auf ähnlich hohe Stückzahlen wie die Japaner zu kommen. - Das alles sollte unter seiner Ägide stattfinden. Doch sein Europakonzept scheiterte.
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Dr. Schwäbe schreibt um Schluß wertneutral und sehr zurückhaltend :
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Ich hatte Ende 1980 das Haus GRUNDIG verlassen, hielt aber Kontakt zu Kollegen und Mitarbeitern. 1984 übergab der „Chef“ sein Unternehmen und überließ die Mehrheitsbeteiligung und unternehmerische Führung dem holländischen Weltkonzern Philips.

In der Zeit stand: „Der Pionierunternehmer … scheidet nicht weise und abgeklärt aus der Branche aus, die ihm so viel verdankt. Er überlässt einem Größeren das Regiment im Hause … weil er in den vergangenen Jahren nicht in der Lage war, sein eigenes Haus ordentlich zu bestellen.“

Wie mir Kollegen mitteilten, wollte der „Chef“ jedoch immer noch nicht richtig loslassen und bestand darauf, sein Zimmer in der Chefetage zu behalten. Als aber der neue, der holländische Philips-Manager und ehemalige Fußballspieler Hermanus Koning die Geschäfte übernahm, sagte er ihm den folgenden Satz: „Dies ist das Chefzimmer und der Chef bin nun ich.“
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